什么是项目结构？ 该项目的组织结构。 组织项目管理结构

该项目结构来确定将要获得的，以及将其与所需的资源，动作，劳动力和设备连接最后的结果。 该结构还允许元件被不仅与它产生作为结果的产品或产品，同时也将自己到彼此。 该项目的形成必须，在工作结束的事实开始。 再有就是对继续分裂和量最多增长到只要将不考虑在生产所需的最微小的细节块重大故障。 此方法还包括建立元素之间不仅垂直，而且水平连接的，如果这样的动作是必要的。

什么是项目结构？

任何公司在全球的活动开始于一个共同的行动计划的制定。 例如，该公司拥有意大利面的供应订单。 现在的管理，专业部门，分析师和其他有关各方制定一个计划，那就是开发项目的结构。 在这种情况下，你需要确定从何处获取原材料和他的句柄所需的状态。 它有两个街区。 他们每个人都可以得到进一步发展。 原材料的问题可以细分为搜索服务提供商，和运输进行质量检测。 原料的加工，反过来，也被划分。 我们必须决定哪个房间使用，在哪里可以找到设备，专家，安装并启动 生产周期。 这只是一个很简单的例子，如进一步的单位将被划分直到没有问题依然存在。 这是该项目的帮助下，主体结构如何实现给定的时间内所期望的结果。 当每个演员都会准确地了解自己的角色和行为，认识到什么是做每一个特定的元素，它到底应该转出，只有企业的最大性能将得以实现。

专用结构

最简单的 组织结构 上述设计。 但是，这仅仅是个开始。 有这样的事，作为一个部门的结构，它适用于该组织作为一个整体，直接向具体项目的过程。 有一定的公司中，有一种功能，特点，生产周期能够清晰的分离和寻找员工。 但是整个的工作机制，管理必须先找到一个合适的项目，这将带来利润。 这本书以一个完全不同的公司，有它自己的结构。 这是一个专门的组织类型。 例如，该公司已生产金属制品。 该系统的工作，但目前尚不清楚，这将是有利可图的销售，并会导致损失什么样的产品。 要做到这一点，它雇用的是研究市场，并赋予其建议其他研究机构。 基于他们的第一家公司的整个工作机制生效。

双类型

这第二个类型，可以采取项目管理结构。 这意味着两家公司，其中的每一个执行工作的一部分它的存在。 随后，这些元件相连接，并且最终的产品。 同样直接适用于同一家公司内的项目。 举个例子来说，就是从事创作的电脑游戏公司。 她的一个部门，负责创建图形，第二个 - 的故事情节。 只有当这两个组件都准备好，并彼此连接，会有一个成品。 通常情况下，这一直是另外一个部门（或公司），提供不同结构之间的交互和控制他们的活动。

先进的设计

这种结构的特征在于立即多个部门（或业务）的草案，其每一个都有其责任区内。 在同一台计算机游戏，整个系统可能看起来像这样的例子：有是采取了对产品创立之初果断决策的指南。 此外，有几个分部，每个人必须提供总的产品的一部分。 它们可能无法在内部的专门知识，因为什么是必须聘请外部帮助。 这些，反过来，也可以自己做的工作或委托别人。 这是公司的基础是只有几个街区或部门。 其余的都让第三方机构。 但最终的结果是将有母公司的员工。

功能结构

上述被告知详细了解了企业的工作安排，而项目管理是一切也有着直接的关系。 但是，功能结构，这同时是最普遍和流行，已经是一个直接引用的项目。 她在20世纪背部的总体原则，梅克斯·韦伯制定。 从那以后，没有太大改变。 这种管理的组织结构的项目是由权威的严格的等级制度，三权分立，而劳动的功能区分。 积极申请执行的所有操作和全过程的精确协调的标准化。 有一个工作人员的职能，这使得它易于彼此替换他们的无约束力的身份。 这种结构的主要积极的特点是可能的刺激专业化，降低操作的总数和节省大量资源。 同时也有显著的缺点。 因此，有不同部门的分离，在团队的冲突数量，降低了整个生产周期的整体效率，并逐渐成为水平的部门，这需要避免之间更复杂的通信。 基本上，这一切都是由于高级管理层的无能的发生。 一个简单的工人的结构要求最低，但是从领导 - 最大。 他们有责任反应以半点的元素和提供水平布置的组之间的一个很清晰的相互作用。

作为中介

由于梅克斯·韦伯是德国，这也难怪，他们有这样的系统能够有效地运作。 在管理人员，在国内企业中度或重度障碍的情况下需要连接环节。 其实，他们复制酋长的功能，而没有管理权，但拥有控制广泛的能力。 作为该项目的工作分解结构的结果得到了这样的概念作为调解人。 这些专门的人（或整个部门）调节水平带之间的相互作用。 最终，这些协调员一起给予高级管理的最终结果与主管，其功能被减少到命令和一般管理的传输。 如果他们尝试直接在项目中渗透并提供各个命令之间的交互，通常情况只在不断恶化。

矩阵结构

这是下一个形式，其发生是由于中介的数量。 商业项目的这种结构被称为矩阵。 这里的主要问题恰恰在于事实，即相同的协调员获得更大的控制权，并接近其功能的负责人。 这是很难明确分清，这可能表明一个领导者，并且 - 其它。 为简单起见，它们被分为设计和功能的领导人。 第一种提供了部门之间互动的常见系统。 他们有责任清晰和易于理解传达给下属的整体思路，以及了解工作单位的特殊性。 他们必须建立不同的员工之间的连接，并考虑他们率性，愿望和要求。 此外，这些统治者负责任何不可预见的情况，并没有冲突。 职能部门经理，反过来，确保所需资源的可用性，指定的时间和地点工作，负责制造产品的质量，以及与规定要求的符合性。 这些人都需要快速地适应不同的条件，包括最不利于工作。 他们必须找到一个办法摆脱困境，促进按时生产所要求的优质产品。

设计类型

该项目的结构是为那些类型的公司特别有用，其所有活动都依赖于一个或多个项目。 在这种情况下，他们每个人都有需要履行职能的一切。 例如，可能有几个会计部门，财政部门，设计部门等分别对每个项目。 单位，其中不包括在任何提供额外的支持，虽然是一个很重要的功能组的其余部分。 HR部门可以是一个，并从各部门请求作出回应。 例如，举例来说，可能是一个结构的投资项目。 每个员工对最终结果的固有责任，这是非常灵活，模糊控制和缺乏对每个员工明确规定行为的。 这样的结构可以很快得到复查，以应对异常情况，并在最短的时间内开展订单。

分离和功能

所有组织项目管理结构可分为两大类 - 和机械organisticheskie。 前者提供的功能的系统，和第二 - 矩阵。 项目直接进入这两个类别，因为它是非常灵活的。 机械结构是不同种类的明确的 垂直权力， 严格规范的职能和工作人员的行为，等等。 Organisticheskie，相反，是很简单的，灵活的，并没有明确说明每个员工如何和怎样做的属性。 这两种方法都有生存的权利。 第一种是最适合用于生产混凝土产品。 例如，车辆中。 当每个工人都将只执行职务时，没有什么会分心。 但这里更多的 创意项目 有利于采用了矩阵结构，有时是员工之间的“非标”的相互作用提供了以最低的成本达到最佳效果。

创建

项目计划是结构图中复杂的，因为这一切都取决于她的后续 生产过程。 这几乎是不可能把一个精确的初始目标，并确定具体行动。 首先选择结构非常形状。 它应与所有项目方之间的相互作用的特点，对其内容的目的，并在现有的外部环境的框架下成功运行。 项目管理结构通常很长一段时间创建一次，所以最好是在这上面花更多的时间，但要获得比不断的最有效的结果在不久的将来改变。 下一阶段 - 对当前形势的详细计划。 在年底要有条不紊，组织，信息和其他有用的文档，每一个阶段，部门或员工群体。 它还包括人员，岗位描述，对专家的要求存在，以及仅使用整个项目预算的一部分。

责任区的分布

正如上面提到的，该项目的组织结构是根据各类人员的责任。 从逻辑上讲，一个工人的更高的个人利益，将整个过程更有效。 应该传达给参与项目的人员的所有群体，他们所进行的操作的重要性，并在最终结果的影响。 当然，不要忘了责任。 有必要说明的后果会怎样灾难性的是，如果不遵守其功能的员工。 您还可以设置为正确操作的奖励和对错误的惩罚。 所有这一切大家需要知道，她有义务提供的信息是一样简单和方便。 例如，在某个职位描述是含糊的写，如果技工西多罗夫不会因为它应该工作，它都将受到惩罚。 这是低效的。 这应该是正确的说，一个细节，他确实需要确保汽车去了。 没有这一点，该项目将被拆除，该公司将承担100万$的损失。 故障将是唯一的一个。 但是，如果技工会让一个项目多在同一时间，他将获得一半的工资奖金。 所有清晰，易于理解和使用。 规定的处罚是令人鼓舞的。

细节特征

在大多数情况下，使用机械项目工作分解结构，所需要的任何事情的最大细节时尤其如此。 我们必须继续只要不会有未得部分来划分和元素。 在某些情况下，该项目将开始工作，只要它不影响运营的整体效率，甚至会出现这个过程。 但也有其精确的行动绘画和最大细节只能干扰实体。 通常它指的是创作团队。 例如，与创建一个计算机游戏的上述情况。 如果你给一个明确的命令给所有员工，产品将很快与最低的成本建立。 然而，他们将在该项目的所有参与者，平庸的游戏能做出一个杰作值得获奖的这忽视伟大的想法或意见懂事。

结果

该项目的整个结构被绑定所要求的当前制造过程中被认为出这样彻底和准确。 这是不可能完全适用所有企业的统一标准和实例无一例外。 你应该总是考虑到大量的功能和选项，可能无法在创建项目之初是显而易见的大部分员工，但可以成为一个显著的问题接近尾声。 而最重要的是要记住 - 该项目设计并不牢固地固定方案。 它可以而且必须进一步发展，完善和深化。 只有这样，才有可能实现的时间和资源，毫不费力的最低金额最高的效率。